변혁적 리더십 이론연구
- 변혁적 리더십과 조직시민행동, 유일체제 리더십을 중심으로
이윤기(정치외교학과 2022230029)
I. 서론
1. 연구의 필요성
리더십연구는 1900년대부터 이루어졌다. 전통적인 리더십 연구는 1930년대부터 1950년대까지의 특성이론, 1950년대부터 1960년대까지의 행동이론, 1970년대 이후의 상황이론을 일컫는다. 특성이론은 리더와 리더가 아니 사람을 구별할 수 잇는 개인적인 특성((traits)에 대한 이론으로서, 신체적·사회적·지능과 성격적 측면에서의 특수성을 도출하려는 시도를 하였다. 하지만 경험적인 연구가 축적되면서 우수한 리더들의 공통적인 특성을 유형화하는 것이 쉽지 않았고, 모순되는 자질이 나타났으며, 리더의 내면적 특성보다는 행동적 특성이 더 유의미하게 나타난다는 의견이 특셩이론의 한계점으로 지적되었다. 행동이론은 조직의 성과에 영향을 미치는 리더의 실제 행동에 초점을 맞추었다. 성공적인리더는 그들이 행동하는 스타일 및 특징에 따라 구분된다고 보는 것이다. 행동이론은 훗날 발전지향적 행동요인을 강조한 변혁적 리더십으로 발전되기도 하였다. 그러나 보편성 확보를 위하여 특정한 리더십 스타일이 지나치게 단순화되면서, 상황에 따라 복잡하고 다양한 인간 행동을 충분히 고려하지 못한다는 비판을 받았다. 상황이론은 리더십 환경을 다루는 상화에 의해서 결정된다고 보는 이론이다. 상황요인으로는 리더나 구성원의 특성, 과업의 특성, 조직구조, 집단 성격 등이 있다. 상황이론은 앞선 이론의 한계를 극복하기 위하여 등장하였지만, 현실상황에서 발현되기 위해서는 리더가 상황을 분석할 수 있는 충분한 자원이 확보되어야 하며, 상황을 파악하고자 하는 의지를 가지고 있어야만 가능하다는 한계가 있었다(김기현, 2019). 최근에는 변혁적리더십과 거래적 리더십, 나아가 서번트 리더십, 진성리더십, 윤리적 리더십, 슈퍼 리더십 등 다양한 리더십 이론이 나타나고 있는데, 현대적 리더십 이론은 Burns(1978)의 변혁적 리더십 이론에서 비롯되었다고 할 수 있다. 따라서 Burns의 변혁적 리더십 이론에 대한 연구와 고찰은 새로운 과학적 리더십 이론을 연구하는 시작이 될 것이다.
2. 연구목적 및 내용
본 연구는 변혁적 리더십 이론의 형성과 발전 그리고 변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계, 그리고 유일체제 리더십에 관하여 이론적으로 검토하고 고찰하는 것을 목적으로 한다.
첫째, 리더십에 관한 다양한 정의를 이론적으로 검토한다.
둘째, 변혁적 리더십 이론에 관하여 이론적으로 검토한다.
셋째, 리더십이론과 조직시민행동의 관계에 관하여 이론적으로 고찰한다.
넷재, 유일체제리더십에 관하여 이론적으로 고찰한다.
다섯째, 변혁적 리더십과 유일체제 리더십을 비교하여 살펴본다.
II. 본론
1. 리더십이란 무엇인가?
리더십에 대한 연구는 경영학뿐만 아니라 심리학·정치학·사회학·교육학·인류학 심지어는 스포츠 분야에서도 활발히 진행되어 왔다. 리서십은 사회과학에서 가장 활발히 연구되어 온 주제라고 해도 과언이 아니다(정동일, 2018). 리더십은 한마디로 정의하기 어려울 만큼 복잡하다. 그 원인은 첫째 리더십이라는 용어가 권한(authority), 권력(power), 통제(control), 그리고 관리(management) 등의 개념과 혼동되어 불분명하게 사용되는데있고, 둘째 리더십을 연구하는 연구자들이 각기 나름대로 시각이나 관점에서 이 문제에 접근하려는 데서 비롯되는 것이벼, 셋째 리더십이 인간을 그 연구대상으로 하는 학문이기 때문에 분명한 정략적 논리로 이해하기 어렵다는데 기인한다(양지욱, 2008). 리더십은 한 개인이 다른 구성원에게 이미 설정된 목표를 향해 정진하도록 영향력을 행사하는 과정으로 설명할 수 있다. 즉 리더십은 설득의 과정 혹은 개인적으로 모범을 보여 개개인이 조직의 목표를 추구하도록 하는 것이다. 이때 조직의 목표는 조직 구성원과 리더간에 공유되어 있는 것이다(배귀희, 2006). 리더십은 조직 간, 조직 구성원간의 협력체게를 증진시키고 리더와 구성원 간의 신뢰를 구축하며, 구성원 간의 수평적 신뢰 또는 협력관계를 강화함으로써 조직의 사회적 자본을 증대시키는 역할을 한다(김남선·원용숙, 2003). 성공적인 조직은 성공적이지 못한 조직과 비교하여 뚜렷이 차이나는 특성을 나타내는데 그것은 효과적인 리더십이다. 피터 드러커(Peter Drucker)는 기업의 리더야말로 기업에서 가장 기본적이고 가장 얻기 어려운 자원이라고 말하고 있다. 이처럼 리더십은 경영자체와 동일시 할만큼 중요하고 일반 실무에서 많이 사용되어온 개념이다. 따라서 한 조직이나 집단의 성패에 리더십이 미치는 영향은 막대하다.
1) 특성이론
1930-1950년대까지의 초기 리더십 이론은 특성추구이론으로 분류한다. 초기 리더십 연구는 리더에게 남다른 개인적인 특성이 있을 것이라고 생각하고 그 특성을 찾아내려고 하였다. 이와같은 방식의 연구를 특성추구이론 혹은 특성이론이라고 하는데, 특성이론에 따르면, 어떤 상황에서도 효과적으로 발휘되는 리더 개인의 자질과 능력, 특성 등이 있다는 가정에서 출발하는 것이다. 이 연구를 통해서 리더와 추종자를 구분할 수 있게 되는 것이며, 리더십은 후천적인 특징이 아니라 선천적인 특성으로 하악되는 것이다. 결국 리더십는 노력에 의하여 완성되는 지도력이 아니고 리더로서의 자질은 타고나야 한다는 주장이다. 특성이론에 근거한다면, 나폴레옹이나 알렉산더, 징기스칸과 같은 지도력들은 리더가 될 수 있는 천부적인 능력을 타고났기 때문에 위대한 지도자가 될 수 있었다는 주장이다. 하지만 특성이론은 과학적인 실험과 심리학 연구를 통해 후천적인 경험과 학습 과정에서 습득될 수 있는 특성이라는 것이 확인되었다. 그러자 리더가 소유한 보편적인 특성을 찾는 방식으로 방향을 전환하였으나 연구를 통해서 리더들의 공통적인 특성을 찾아내는데 실패하였고, 성공적인 리더십과 리더의 특성사이에 관련성을 입증하지 못하였다.
2) 행위이론
행위이론은 1950-1960대에 활발하게 연구되었는데, 리더십의 가장 중요한 측면은 리더의 특성이 아니라 리더가 여러 상황에서 실제로 하는 행위라고 규정하였다. 예컨대 성공적인 리더와 실패한(성공하지 못한)리더는 그들의 행위-리더십 스타일에 따라 구별된다는 이론이다. 연구자들은 특성이론의 한계를 극복하기 위하여 겉으로 드러나는 리더의 행위를 관찰하는 연구로 전환한 것이다. 리더가 이루어낸 성과와 성과를 산출하는 지도자의 행위 사이의 관계를 규명하기 위한 연구로서 지도자의 행동에 착안하여 리더십 모형을 연구대상으로 삼았다. 행위이론에서는 조직이 어떤 성과를 이룩하는 경우에 있어서 리더효과는 개인의 자질이나 특성이 아니라 추종자인 부하들을 대상으로 행하는 리더의 행동자체에 주목해야 한다는 것이다. 즉 리더의 유효성을 결정하는 것은 리더 개인의 자질과 능력이 아니라 목표를 향해 일하는 과정에서 나타나는 리더와 추종자 간의 상호작용에 따른 결과라는 것이다. 따라서 리더십 연구는 상호작용과 그 결과를 연구하는 것이었다(양지욱, 2008). 그러나 Szilagyi와 Wallace(1983)는 다양한 업종에 걸쳐서 종업원 중심 리더십이 생산성과 긍정적인 관계에 있고, 직무 중심적 리더십은 부정적인 관계과 있다는 것을 파악하였다. 이들 연구의 주된 시사점은 종업원 중심적 리더십이 가장 바람직하고 효과적이라는 주장을 내놓았다. 즉 리더뿐만 아니라 리더가 이끄는 집단이나 추종자들이 리더십 효과에 중요한 영향을 미친다는 집단이론이 등장한 것이다. 추종자 중심이론으로도 불리는 집단 이론연구는 리더 중심의 행위이론을 반박하였으며, 결국 어떤 스타일의 리더가 가장 높은 성과를 만들어내는지 설명할 수 없었다.
3) 상황이론
상황이론은 1960-1980년대에 등장한 리더십이론이다. 상황이론은 리더의 유효성은 그의 스타일뿐만 아니라 리더십 환경을 둘러싼 여러 가지 상황에 의해서 결정된다는 주장이다. 상황에는 리더나 하급자들의 특성, 과업의 성격, 집단의 구조, 강화의 유형등이 있다는 것이다. 즉 리더십을 리더와 추종자 그리고 조직 목표를 달성하기 위한 과업과 관련된 상황의 결과에 주목한 것을 말한다. 어떤 상황에서나 적용되는 하나의 리더십 유형이란 없으며, 지도자의 리더십이 구체적인 상황에 잘 맞아뜨러질 때 효과적인 리더십이 발휘된다는 가설이다. 상황이론에 따르면, 상황이 리더를 만들기 때문에 가장 효과적인 리더는 상황의 요구에 가장 잘 부합하는 리더인 것이다. 예컨대 상황에 적합한 리더의 특징은 적응능력에 따르는 것이다. 즉 상황이론에 따른 리더가 계속해서 리더십을 발휘하려면 환경에 잘 적응해야 하는데, 결과적으로 리더로서 발탁 여부는 환경에 적응해야 하는 것이다. 결과적으로 리더로 선발 여부는 궁극적으로 조직의 목표를 달성시킬 수 있는 자질이 있느냐로 결정되는 것이며, 리더가 기대를 만족시켜주지 못하면 추종자들의 지지를 중단하게 된다. 즉 리더십은 그가 속하는 조직의 목표와 성격 그리고 조직이 속한 사회·문화적 성격과 유형, 발전 그리고 조직구성원들의 기대와 욕구 등의 산물이라고 본다. 그러나 상황이론은 연구자들로부터 많은 한계를 지적받았는데 연구에 따라 비교할 수 있는 상황 척도가 부족하고 리더행동과 매개 변수의 정확한 척도가 결핍되었다는 점, 그리고 변수들간의 인과관계를 제대로 제시하지 못한다는 점 등이었다. 전반적으로 상황이론은 매우 모호하며 명확하고 검증 가능한 가설도출이 어렵다는 지적이다.
4) 리더십 이론의 한계
특성이론, 행위이론, 상황이론은 각각 리더십 이론의 한 단면만을 보여주었다. 특성이론의 경우 리더가 얼마만큼의 특정 자질을 가지고 있어야 한다는 것을 제대로 제시하지 못하였다. 또한 행동이론의 경우 리더십 행동 중에서 어떤 측면이 중요한지 여부가 상황에 따라 달라지는 한계가 드러났다. 상황이론 역시 리더행동의 범위가 개괄적이며 상황변수를 지나치게 단순화시킴으로 리더의 유효성을 설명하는데는 미흡하였다.
2. Burns와 Bass의 변혁적 리더십 이론
1) Burns의 『Leadership』과 변혁적 리더십 이론
최근 50년 동안 리더십 연구에 가장 큰 영향을 준 리더십 이론은 무엇을까를 기준으로 할 때, ‘리더십 연구와 이해’에 가장 많은 영향을 준 책은 James MacGregor Burns의 『Leadership』과 이를 비즈니스 분야의 리더들에게 초점을 맞춰 학문적으로 체계화한 Bernard M. Bass의 1985년 저서인 『Leadership and Performance Beyond Expectations』를 꼽을 수 있다. 이 두 권의 책은 지난 50여년 동안 리더십 분야에서 가장 활발하게 연구된 이론이라고 할 수 있는 변혁적 리더십이라는 용어를 세상에 알리고 학문적인 토대를 제공했다는 점에서 큰 의미가 있다. 한 가지 더 중요한 사실은 두 저서의 리더십 연구에 대한 영향력이 시간이 갈수록 점점 더 커지고 있다는 점이다. 1978년과 1985년에 두 저서를 통해 변혁적 리더십 이론이 등장한 이후 지난 40여년 동안 학계에 다른 이론이 거의 등장하지 않았다고 할 만큼 변혁적 리더십은 절대적인 비중을 차지하였다(정동일, 2018). 이 책들은 리더십이 리더 혼자 형성하는 것 이나리 추종자들과 상호 소통하는 가운데 만들어지는 것이라는 점을 강조하였다. 조직원들과 수평적 관계를 통해 그들을 성장시키는 리더로 거듭나는 가운데 완성되는 것이라는 점을 분명히 하였다.
Burns 교수의 『Leadership』(한국어판은 『리더십 강의』라는 제목으로 2000년에 출간)이 현대 리더십 연구에서 중요한 함의를 갖는 이유는, 첫째 정치학에서 리더십이란 사회적 배경이나 권력자원을 가진 엘리트들이 대중에게 영향력을 행사하는 과정이었는데, 리더십을 합의된 공동목표 달성을 위해 리더와 추종자가 서로 영향력을 행사하는 과정으로 정의하였다는 점이다. 즉 리더십을 리더에게서 추종자로 향하는 일방적인 것이 아니라 리더와 추종자 간의 쌍방향으로 전환시킨 것인데, 히틀러처럼 일방적인 권력은 리더십이 아니라는 것을 명확히 하였다. 둘째, 일방향 리더십과 구분하는 과정에서 리더십에 도덕성이라는 개념을 추가하였다는 것인데, 공동 목표를 실현하면서 리더는 정직, 책임감, 공정성 같은 행동양식의 도덕성과 자유, 정의 등과 같은 목적가치, 그리고 투명하고 자유로운 의사소통과 상호 평가를 가능하게 하는 과정을 추구해야한다는 것이다. 셋째로 리더와 추종자가 영향력을 발휘하고 상호작용하는 방식에 따라 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분하였다는 점이다. 리더십을 래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분한 것이 Burns교수의 가장 큰 공헌일 것이다(정동일, 2018).
1980년대 이후 등장한 변혁적 리더십이론은 권위주의적 지배나 통제보다도 적응력을 길러주는 리더십으로 획기적인 변화를 이끌어낼 수 있는 영향력을 발휘하고, 전통적 리더십과는 확연히 구분되는 특성이 있다. 조직구성원들의 변화를 추구하기 위한 새로운 패러다임으로서 Burns(1978)에 의해 변혁적 리더십 이론이 제기되었다. Burns는 처음으로 거래에 관심을 두면서 추종자들의 현재 욕구를 만족시키려고 하는 거래적 리더와 추종자의 욕구를 끌어올리고, 개인, 집단, 조직의 성과를 극적으로 향상시키려고 시도하는 변혁적 리더를 구별하고 구체화 시켰다(양지욱, 2008). Burns는 리더십유형을 ‘거래 리더십(transaction leadership)과 변혁적 리더십(transformatiom leadership)’으로 나누었다. 거래 리더십은 리더가 추종자의 동기(incentive)를 유발시키기 위해 보상(reward)을 해주는 리더십을 말하는데, 이 관계는 거래가 끝나면 더이상 지속될 수 없다는 한계를 가진다. 이에 반해 변혁적 리더십은 조직에서 리더와 추종자의 관계가 상호 동기부여와 행동 이념을 더 높은 차원으로 끌어올리는 것을 의미한다. 리더와 추종자는 서로 연관되어 있지만, 서로 다른 목적을 가질 수도 있는 독립적인 개체인데, 변혁 리더십과 만나면 하나가 될 수 있다는 것이다(박후건, 2008). 즉 변혁적 리더십은 리더와 추종자 사이의 관계에 주목하며, 리더십이 발휘되는 과정은 리더와 추종자가 동기와 목적을 공유하며 하나의 유기적인 통합체가 되어가는 과정으로 정의할 수 있다(박후건, 2008). 결국 변혁적 리더십이란, 리더의 개인적 가치와 리더에 대한 추종자의 확고한 믿음이나 신념을 유발시키고, 리더가 추종자들에게 확실한 목표를 설정해주고 모범을 보이며, 부하들의 성과와 만족도를 제고할 수 있는 방향으로 이끌 수 있는 세심한 배려와 적절한 자극을 통하여 조직 및 구성원들의 성과와 만족도를 제고할 수 있는 리더십을 말한다(양지욱, 2008). 변혁적 리더는 추종자들의 자신감을 증대시키거나 결과들에 대한 가치를 증대시킴으로써 추종자들로 하여금 시너지를 발휘할 수 있게 만든다. 즉, Burns는 리더십에서 리더와 추종자 간의 관계에 주목하였고, 이들 간의 관계를 유기적으로 보았다. 그가 최종적으로 주목한 것은 리더와 추종자 각각의 개체가 아니라 리더와 추종자가 함께 결합되어 있는 집단, ‘조직(organization)’이라고 할 수 있다. 하지만 Burns는 리더십에 대한 새로운 정의를 내려놓고도 ‘조직’연구는 진전시키지 못하였다(박후건, 2008)
2) Bass의 『Leadership and Performance Beyond Expectations』
Burns의 리더십 이론에 깊은 영향을 받은 Bass는 변혁적 리더십 이론을 발전시켜 1985년에 『Leadership and Performance Beyond Expectations』라는 책을 출간하였다. Bass의 리더십 이론은 이후 전 세계 리더십 연구의 가장 중요한 이론적 토대가 되었고, 변혁적 리더십 이론의 완성으로 평가받았다. Bass의 공헌은 첫째, Burns의 변혁적 리더십에서 리더와 추종자 간의 영향력 행사를 위해 필요한 요소인 공동목표, 신뢰, 정의, 윤리 등을 구체화하여 4가지 구성요소인 이상적 영향, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려를 이론적으로 정립했다는 것이다. 둘째, Burns가 구체화한 변혁적 리더십 개념을 바탕으로 변혁적 리더의 행동을 측정할 수 있는 설문지를 개발하였다는 것인데, Multifactor Leadershjip Questionnaire(MLQ)라고 불린다. 셋째, Burns의 리더십은 세계적인 리더들의 리더십에 초점을 두었지만, Bass의 변혁적 리더십은 대기업 CEO뿐만 아니라 부하를 이끌어야 하는 팀장, 부장 등이 실천 가능한 리더십으로 확장시켰다. 넷째 Burns가 서로 배타적인 개념으로 제시하였던 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 상호보완적인 개념으로 설정하였다는 것이다. 예컨대 변혁적 리더십은 좋은 리더십이고 거래적 리더십은 안 좋은 리더십이라는 이분법적 사고를 가지는 경우가 있는데, 실은 두 리더십이 얼마나 적절하게 조합되고 실천되느냐가 중요하다는 것이다(정동일, 2018). 훌륭한 변혁적 리더들은 리더와 추종자가 서로 영향력을 발휘하고 상호작용하면서 이루어낸 성과에 맞는 적절한 보상을 제공하는 거래적 리더십을 함께 활용한다는 것이다.
3) 거래적 리더십
오랫동안 리더십은 리더가 어떤 행위나 보상, 인텐티브를 사용해서 다른 사람들(조직 구성원, 추종자)의 바람직한 행동을 일크키는 과정으로 이해되었다. 이 과정에서 핵심은 리더와 추종자 사이에 교환(exchange)이나 거래(transaction)이 일어난다는 것이다. 이때 리더의 거래적 역할을 거래적 리더십이라고 한다. 거래적 리더들은 추종자들의 역할과 과업조건을 명확하게 만들어주고, 추종자들의 욕구나 요구를 잘 파악하며, 추종자의 노력에 대하여 어떤 대가를 주어야하는지를 잘 알고 있다. 거래적 리더십은 훈련이 필요하다. 추종자와의 교환관계를 기본으로 하는 거래적 리더십은 교환을 목적으로 상호관계를 유지할 때 지속되며, 추종자에게 원하는 보상을 제공하고 리더가 원하는 업무성과로 되돌려 받는 것이다. 리더와 추종자의 교환은 수량화가 가능하며, 서로가 만족할 때까지 지속된다. 거래적 리더는 성과의 양이나 질을 개선할 수 있는 방안, 집단이나 조직의 목표를 달성하는 방법, 추종자들의 저항을 감소시킬 수 있는 방안, 특정 행위의 이행 방안에 초점을 맞춘다(양지욱, 2008). 즉 거래적 리더는 인정감, 임금, 승진과 같은 보상으로 추종자(부하)를 관리하는 것이다. 거래적 리더십이 리더나 추종자 간의 관계를 상호 가치있는 자원 교환과정으로 본다면, 교환대상은 크게 두 가지 유형으로 구분된다(Bass, 1985). 그것은 첫째, 고차원저 거래와 둘째, 저차원적 거래다. 저차원적인 거래는 가시적인 물품, 보수, 권리 등을 의미하고, 고차원적 거래는 믿음, 신념, 존경심 등 상징적 가치 거래를 말한다. 이런 점에서 보면, 저차원 거래를 뛰어넘는 고차원적 거래는 추종자들의 욕구에 대한 자기 활성화를 촉진하고, 이를 통해 추종자들의 자기강화가 이루어짐을써 동기부여가 일어나게 된다. 변혁적 리더십은 거래적 리더십의 고차원적인 자원 교환가 유사한 개념이다(양지욱, 2008)
4) 변혁적 리더십
변혁적 리더십은 리더의 개인적 가치와 리더에 대한 추종자들의 확고한 믿음이나 신념을 유발시키고, 리더가 부하들에게 확실한 목표를 설정해주고, 모범을 보이며, 부하들의 성과와 만족도를 높일 수 있도록 세심하게 배려해야 하며, 적절한 자극을 통해 조직 및 구성원들의 만족도도 높여야 한다. 리더십을 지도자가 가져야 할 덕목이나 고유한 특질이 아니라 리더와 추종자의 관계로 본 것은 제임스 Burns(James M. Burns)였다. Burns는 프랭클린 D. 루즈벨트의 전기를 써서 퓰리처상을 받은 저명한 정치역사학자인데, 간디, 스탈린, 히틀러, 마틴 루트 킹 등을 연구하여 1978년 ‘리더십’이라는 제목으로 출간하였다. Burns의 책은 많은 리더십 연구자들로부터 리더십연구와 방법론에서 근본적인 변화의 계기가 되었다는 평가를 받고 있다.
변혁적 리더의 주된 관심은 추종자들의 신념, 가치, 욕구의 변화를 이끌어 내는 것이다. 따라서 리더의 직접적인 영향력을 통해 추종자들의 순응을 기대하는 거래적 리더십과 확연히 구분되며, 변혁적 리더십은 추종자(부하)의 가치체계와 신념체계를 변화시킴으로써 조직이나 집단의 성과를 높이려는 리더 유형을 의미한다(양지욱, 2008). 변혁적 리더는 조직의 핵심 변화과정을 주도하는 리더로서, 변화의 내용은 조직 구성원들의 태도나 기본 전제의 변화, 조직 목표나 전략의 변화를 의미하고, 이때 변화는 부분적인 것이 아니라 전면적이고 근본적인 변화이다. 근본적인 변화는 변혁적 리더십이 발휘될 때 가능하다. 즉 변혁적 리더는 조직의 문화를 변화시키고, 조직의 전략을 바꾸며, 더 나아가 사회 체계를 변화시킨다는 것이다(이상재, 2007). Burns(1978) 는 이와같이 조직 전체의 변화를 주도하는 리더는 오로지 조직의 최고경영층이 아니라, 계층과 부서를 초월하여 누구나, 어느 부서에서든지 변혁의 주도자가 나올 수 있다고 하였다.
변혁적 리더는 하급자들에게 상징과 비전을 제시하고 솔선수범하면서 이데올로기적 가치 지향적 행위 및 자극행위에 관심을 둔다. 그 결과 하급자들은 조직에 몰입하고 목표를 위해 헌신한다는 것이다(이상재, 2007) 변혁적 리더십에서 리더와 추종자의 관계는 상호 동기부여와 행동 이념을 높은 차원으로 끌어올리는 것을 의미하며, 독립적인 존재들이 변혁적 리더십을 통해 하나가 된다. 바로 이런 이유 때문에 Burns는 변혁적 리더십을 도덕(moral)이라고 하였다는 것이다(박후건, 2008)
따라서 대·내외적 상황이 급속히 변하는 현대사회에서는 불확실한 미래에 대비하고 조직을 통해 성과를 높이기 위해서는 변혁적 리더십이 필요하다. 변혁적 리더십은 추종자들로 하여금 개인적 이해를 버리고 조직 전체의 이익을 위해 최선을 다하도록 유도하며, 그들의 고차원적인 욕구인 자아실현욕구가 발현되도록 한다는 것이다(이상재, 2007) 이러한 역할을 하는 변혁적 리더에게 필요한 자질은 부하들의 인식을 바꾸 고 미래에 대한 통찰력을 제시할 수 있어야 하며, 강한 자신감을 가지고 자신의 비전 제시가 옳고 정당하다는 것을 부하들에게 증명할 수 있는 능력이다.
변혁적 리더십이 발휘되는 과정을 보면, ①계획된 결과의 가치나 그러한 결과에 도달하기 위한 방식의 중요성에 대한 부하들의 의식을 고취시킨다. ②조직의 팀이나 조직체, 그리고보다 큰 목표를 달성하기 위해 부하들의 개인적 이익을 희생하도록 한다. ③부하들의 요구수준을 높은 욕구 수준으로 높이거나 욕구 포트폴리오를 확장시킨다는 것이다(양지욱, 2008).
한편, 변혁적 리더는 이성이나 합리성을 강조하기보다 하급자들의 감성이나 정신적인 면소 호소하는 감성적 리더로서 자발적인 동기유발이 일어날 수 있도록 비전을 제시하고 카리스마적인 리더십을 추구해야 한다는 것이다. 변혁적 리더는 카리스마적이면서 동시에 비전 제시형 리더라는 것이다(Burns, 1978). 또한 Bass(1990)는 변혁적 리더는 카리스마적 리더십, 영감적 리더십, 지적 자극, 개별적 배려의 성향이 있다고 하였다. 카리스마적인 리더는 첫째, 일반 사람들이 지니고 있지 못한 비범한 재능을 보유하고 있어야 하며, 둘째 위기나 절망적인 상황에 처하여도 그에 대한 합리적인 해결책을 제시해야 한다. 셋째, 부하들에게 리더는 초월적인 능력을 지닌 것으로 믿도록 하여야 한다. 넷째, 리더는 지속적 카리스마를 통하여 부하들에게 자신의 능력을 보여줄 수 있어야 한다는 것이다(Bass & Avolio, 1990) 따라서 카리스마적 리더는 변혁적이며, 당면한 상황을 초월할 뿐만 아니라 보상이나 처벌과 같은 거래를 능가하는 영향력을 발휘함으로써 추종자들이 리더와 일체감을 형성하게 만들어야 한다. 이런 카리스마 리더는 자신감, 자기결단력, 변혁능력, 내적갈등 해결 능력을 갖추고, 구성원들이 변혁할 수 있도록 비전을 제시하고, 리더를 추종하게 하며 동일시하게 해야 한다는 것이다.
영감적 동기는 리더가 부하들에게 미래 비전을 제시해주는 정도, 보다높은 목표에 도전하게 해주는 능력, 낙관적으로 열정을 가지고 말하는 태도, 부하들의 업무나 역할에 의무를 부여하는 자질, 부하들의 일을 가치있는 일로 평가해줄 수 있는 아량과 능력을 말한다(이범식, 2004). 변혁적 리더의 지적 자극은 부하를 새로운 인식 방법으로 각성시키는 것인데, 타인을 지적으로 자극시키는 능력이다. 이러한 지적 자극은 정서적 자극과 결합했을 때 의식의 상상, 의식의 개혁, 사상전환으로까지 발전한다고 주장하였다. 지적 자극은 즉각적인 행동 변화보다는 신념과 가치관의 변화를 촉진시킨다. 변혁적 리더의 개별적 배려는 리더가 강압이나 강제성을 발휘하지 않고, 하급자 각각의 차이와 특이성을 인정하고 개별적인 관점에서 그들의 능력 개발을 도모하는 행동이다. 즉, 변혁적 리더십의 주요 구성요소는 카리스마, 지적자극, 개별적 배려라는 것이다(이상재, 2007).
5) Burns와 Bass의 변혁적 리더십이 주는 시사점
정동일(2018)은 Burns와 Bass의 변혁적 리더십이 주는 시사점을 4가지로 정리하였다. 첫 번째 시사점은 리더십이 일방향으로 발휘되는 것이 아니라 서로 영향을 주고 받는 상호작용이라는 것을 명확히 하였다는 점이다. 따라서 조직의 목표도 리더가 일방적으로 설정하거나 강요하는 것이 아니라 서로 공감할 수 있어야 한다는 것이다. 과거의 리더십 이론에서는 목표 설정을 리더의 고유권한으로 보았으나 Burns는 추종자들이 공감하지 못하는 목표는 무의미하다고 하였고, Bass는 리더가 비전과 조직의 가치를 얼마나 추종자들과 공유하고 솔선수범하느냐를 변혁적 리더십 측정의 중요한 항목으로 설정하였다. 두 번째는 차원 높은 성과를 창출하려면 경제적 보상뿐만 아니라 거래적 관계 이상의 보상이 필요하다는 것이다. 이 추가적인 보상을 Burns는 공동의 목표와 신뢰, 도덕적 가치로 설정하였고, Bass는 미래 비전, 솔선수범, 목표달성에 대한 자신감, 추종자에 대한 관심과 성장으로 설정하였다는 것이다. 리더가 추종자들의 자발적인 협조와 추종을 얻고 싶다면 추가적인 보상에 대해 고민해야 한다는 것이다. 세 번째 시사점은 Burns의 리더십 이론을 바탕으로 체계화시켜 변혁적 리더십의 4가지 구성요소가 정리된 것인데, 리더가 추종자들과 함께 일하며 어떻게 성장시킬 것인가이다. 개별적 배려를 통해 추종자들이 갖고 있 양한 상황과 기대치를 이해하려고 노력하며 그들의 성장을 위해 함께 고민하고 행동해야 한다는 점을 분명히 하였다는 점이다. 네 번째 시사점은 리더의 윤리적 가치가 리더십에 반영되었다는 점인데, 이전의 리더십 이론에서는 윤리적 가치가 언급된 적이 없다는 것이다. Burns는 변혁적 리더가 추종자들에 긍정적 영향을 미치는 필요조건으로 윤리적 기준을 제시하였고, Bass는 변혁적 리더십을 측정하는 항목으로 ‘ 사는 의사결정시 윤리적 측면을 고려하는가’, ‘팔로워들의 존경을 받고 있는가’ 등을 포함시켜 윤리적 가치기준의 중요성을 구체화 하였다는 것이다(정동일, 2018)
하지만 박후건(2009)은 Burns 이후 많은 연구자들이 변혁적 리더십을 주제로 연구하고 있지만, 대부분 Burns의 접근방법과는 다른 방향으로 전개되고 있다는 것을 지적하였다. 이들은 ‘어떻게 하면 변혁 리더가 되는가?에 초점을 맞추고 있는데, 이런 시각은 Burns가 리더와 추종자의 관계에 주목하고 양자가 새로운 하나로 거듭나는 것을 리더십으로 본 것과는 정반대의 시각이라는 것이다. 그는 이런 연구들은 변혁 리더라는 탈을 쓴 ’거래 리더십‘이라고 규정하며, Burns의 “변혁 리더십은 리더와 추종자의 관계에 주목하며, 리더십을 리더와 추종자가 목적과 동기를 공유하며 하나의 유기적인 통합체가 되어가는 과정으로 정의”한다. Burns가 최종적으로 주목한 것은 “리더와 추종자가 함께 결합되어 있는 집단, 즉 조직”이었다는 것을 강조한다.
6) 변혁적 리더십의 문제점
지금까지 수많은 리더십 이론이 나타났다 사라졌으며, 모든 이론은 나름대로 문제점과 한계를 가지고 있었다. 변혁적 리더십은 자기 이익만을 추구하는 이기적인 구성원을 조직 전체를 위해 더 높은 수준의 목표를 달성하도록 완전히 변화시키는(transform) 리더십을 말한다. 변혁적 리더는 자기 가치관과 신념을 부하들에게 불어넣어 줌으로써 어려운 변화를 이끌어낼 수 있고 그러기 위해서는 좋은 의사소통자가 되어야한다. 일론 머스크는 항상 지구 전체의 미래를 위해 전기자동차와 우주 개발에 도전해야 한다는 사명감과 비전을 단순하고 설득력 있는 메시지로 전달한다. 오바마 전 미국 대통령도 ’우리는 변화할 수 있다‘라는 단순 명료한 선거 슬로건을 사용하였다. 하지만 변혁적 리더십도 문제가 없는 것은 아니다. 첫째는 변혁적 리더가 제시하는 비전이 구성원과 조직전체를 위한 것인지, 아니면 리더의 자기이익을 위한 것인지에 따라 달라진다는 것이다. 겉으로는 변혁적 행위를 하면서 내면적으로는 일신상의 이익을 추구하는 사이비 리더에 대한 부하들의 실망감은 오랫동안 지속된다는 것이다. 둘째는 변혁적 리더십은 의도치 않게 부하들의 의존성을 높이는 경우가 있고, 리더의 강력한 영향력 때문에 부하들은 리더의 인정과 승인에 의존한다는 것이다. 셋째는 변혁적 리더를 자처하는 사람중 상당수가 자아도취적인 면이 있다는 것이다. 자아도취적인 리더는 자신이 조직을 새롭게 하고 세상을 바꾸는 훌륭한 일을 하고 있다고 믿는 것이다. 최고경영자의 자만심과 자아도취에 관한 연구결과를 보면 변혁적 리더십과 무관하지 않다. 아울러 부하들의 아첨과 무비판적인 동조가 이런 결과를 만든다는 연구결과도 있다(정명호, 2019)
3. 리더십과 조직시민행동
1) 조직시민행동의 개념
변혁적 리더십의 영향을 받는 요인으로 등장한 새로운 개념으로 조직시민행동(organizational citizenship behavior: OCB)에 대한 관심이 높아지고 있다. 조직시민행동은 각 구성원들이 내가 맡은 일만 잘하면 된다는 인식을 넘어 조직구성원으로서 강력한 주인의식과 사명감을 가지고 조직발전을 위해 다양한 노력을 기울이는 것을 말한다. 담당 업무도 아니고 적절한 보상을 기대할 수도 없지만 자신이 소속된 조직의 발전을 위해 자발적으로 수행하는 각 구성원들의 지원 행동을 조직시민행동이라 한다(이상재, 2007) 이러한 조직시민행동은 다른 동료를 지원하는 역할 뿐만 아니라 부서나 조직발전을 위해 창의적인 아이디어를 제안하거나 시간을 낭비하지 않으려는 자발적 행동 등도 포함된다(Organ, 1998). 조직시민행동과 유사한 개념으로는 친사회적 행동, 역할외 행동, 그리고 조직 자발성 등이 있다. 조직시민행동은 조직의 공식적 보상체계에서 인정되지 않으며, 역할로 정해진 행동이 아니라 역할 외 행동 중에 조직에 도움되는 행동인데, 변혁적 리더십이 촉진시킨다고 믿는 일종의 역할 외 행동과 개념적으로 관련이 있다. 예컨대 시간을 지키고, 다른 동료를 돕고, 주어진 역할 외의 과업을 자발적으로 수행하고, 부서 발전을 위한 아이디어를 제안하고, 불평을 삼가며, 동료의 결점을 이해하며 구성원들과 언쟁을 삼가는 등의 행동들도 포함된다. 즉 구성원들이 조직의 목표를 위해 사려 깊게 행동하는 것이다.
2) 조직시민행동의 구성요소
조직시민행동에 대한 연구는 Organ(1984)의 연구에 기초하고 있는데, 조직시민행동을 구성하는 요인은 이타적 행동, 양심적 행동, 예의바른행동, 참여적 행동 스포츠맨십 등이다.
① 이타적 행동
이타적 행동은 업무부담이 많은 동료를 도와주는 것, 결근한 동료를 도와서 업무를 차질 없이 처리하도록 하는 것, 신입사원의 적응을 돕는 것이 이에 속한다. 이타주의적 행동은 동료뿐만 아니라 상사, 외부고객, 공급업자에게도 나타날 수 있다. 이는 조직과 관련된 업무나 문제를 가진 특정 인물에 대해 구체적인 대면상황에서 도움을 주는 자발적 행동이다((이상재, 2007)
② 양심적 행동
양심적 행동은 구성원 간의 갈등 상황이 생겼을 때, 조직이 요구하는 이상의 역할을 수행하는 것을 말한다. 이타적 행동은 특정 개인을 대상으로 발휘되지만, 양심적 행동은 간접적인 행동이다. 휴식시간 준수, 사규 준수, 빠른 출근, 작업장 청결 등을 포함한다. 즉 조직의 규칙 및 규정 등 최저 수준을 뛰어넘는 행동을 말한다.
③ 예의바른 행동
예의바른 행동은 자신의 의사결정이나 참여 여부에 따라 다른 사람이 영향을 받게 될 경우, 미리 필요한 조치를 하여 문제 발생을 사전에 예방하는 행동을 말한다. 이타적 행동은 이미 문제가 있거나 도움이 필요한 사람을 돕는 행동이지만, 예의바른 행동은 예의가 문제 발생을 방지하거나 완화시키는 것이다.
④ 참여적 행동
참여적 행동이란 조직 내 활동에 책임감을 가지고 참여하는 행동을 의미한다. 참여적 행동에는 회의 참여, 지시사항 준수, 회사 내 간행물 숙지, 고객과의 지속적인 상호작용, 서비스를 위한 아이디어 제안, 회사 발전을 위한 건의사항 제시 등 요구하지 않았지만 조직 이미지를 높이기 위해 참여하는 자발적 행동을 포함한다. 조직과 조직을 둘러씬 환경 변화에 민감하게 대응하고, 조직에 기여할 수 있는 과외활동에 적극적으로 참여하며 자기개발을 위해 투자하는 등의 행동을 말한다.
⑤ 스포츠맨십
스포츠맨십이란 조직구성원의 조직 내 환경이 그들의 기대에 미치지 못하더라도 불평을 한다거나, 사소한 고충을 토로한다거나, 험담을 하지 않고 자발적으로 참아내는 행동을 의미한다. 예컨대 가급적 불만과 불평을 공식화하지 않으며, 조직 내 애로사항을 과장하지 않고, 구성원들을 비난하는 대신에 스포츠맨다운 모습을 보이려는 행동을 말한다. 즉 스포츠맨십은 불평, 불만스러운 상황이 있어도 기꺼이 감내하거나 부정적인 태도로 드러내지 않는 것이다.
3) 변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계
변혁적 리더십과 조직시민행동의 관계를 연구한 대표적인 학자는 Graham(1989)인데, 그는 리더십과 리더의 도덕적 가치를 개발하는 과정에서 조직시민행동과의 관계를 언급하였다. 그늘 리더십 스타일과 조직시민행동간의 이론적 연결관계를 연구하면서 리더십의 동기부여 수단으로서 조직시민행동을 연구하였다. 즉 변혁적 리더십의 성과에 대한 연구에서 성과 원으로 구성원들의 조직적 시민행동을 포함시킬 수 있다는 것이다. 변혁적 리더십이 부하의 직무 외적 행동을 포함하는 조직시민행동에 어떤 영향을 주는지에 대한 연구들이 이루어지고 있는데, 양심적 행동이 연관을 가지는 것으로 나타난다는 것이다(이상재, 2007). 변혁적 리더십을 통해 부하들의 역할 내 업무수행에 영향을 미치는 것은 당연하지만, 보다 중요한 것은 변혁적 리더십을 통해 부하들로 하여금 기대 이상의 역할을 끌어내야 한다는 것이다. 기대 이상의 역할과 기대 이상의 성과를 얻기 위해서는 리더의 영향력이 발휘되어야 하는데, 바로 조직시민행동과 같은 역할 행동에 주목해야 한다는 것이다.
Podsakoff, Mackenzie, Moorman & Fetter(1990) 등의 연구는 변혁적 리더십은 조직시민행동에 영향을 주기는 하지만 그 영향은 간접적이고, 개별적 고려만이 조직시민행동에 영향을 준다는 결과를 얻었고, 리더에 대한 부하의 신뢰와 만족이 매개 작용을 한다는 사실을 밝혔다.
Schnake(1991)은 직무만족, 리더십 형태와 조직시민행동의 관계를 연구하였는데, 관계지향적 리더십은 조직심니행동의 모든 구성요소에 유의한 관계를 갖지만 과업지향적 리더십은 이타성, 양심성, 참여성에만 유으힌 관계가 있음을 밝혔다.
Niehoff와 Moorman(1993)은 리더의 감시활동과 조직시민행동의 관계를 분석하여 리더의 감시활동의 유형과 조직시민행동이 관련 있음을 발견하였다. 리더의 관찰에 의한 감시행동은 모든 조직시민행동에 부정적인 관계를 나타냈다.
Mackenzie, Podsakoff & Fetter(1991)는 변혁적 리더십과 조직시민행동과의 관관계를 연구하면서 변혁적 리더십의 각 행동요소들이 조직시민행동의 각 구성요소들과 높은 상관관계가 있음을 밝혔다.
박성찬(1997)의 연구에서는 변혁적 리더십이 조직시민행동의 하위 구성요소인 이타주의를 제외한 양심적 행동, 정당한 행동, 예의바른 행동, 구성원의 노력에 긍정적인 상관관계가 있음을 밝혔다.
정기수(1998)의 연구에서는 변혁적 리더십의 하위구성요소인 개별적 배려, 지적 자극, 카리스마가 조직시민행동과 긍정적인 상관관계가 있음을 밝혔다.
윤현철, 이도화(2003)의 연구에서는 부하의 조직시민행동은 변혁적 리더십 요소 중 카리스마에 영향을 받는 것으로 나타났과 집단성과는 지적자극에 영향을 받는 것으로 나타났다.
김덕상(2002)의 연구에서 조직시민행동은 변혁적 리더십과 거래적 리더십이 영향을 미쳤다고 하였고, 김재봉(2000)의 연구에서는 생산, 기술직의 경우 감정적 몰입 및 변혁적 리더십이 조직시민행동에 영향을 주었고, 연구 개발직의 경우 변혁적 리더십, 내재적 만족, 절차공정성, 규범적 몰입 등이 조직시민행동에 영향을 미쳤다고 한다.
오태완((2004)의 전자산업 종사자 대상 연구에서는 변혁적 리더십이 자율통제에 바탕을 두기 때문에 리더와 관계의 질은 구성원의 조직인식에 중요하며, 조직지원지각이 조직시민행동의 선행요인임을 확인하였다. 결과적으로 구성원은 조직이 정의롭다고 지각할수록 조직시민행동을 더 많이 하고, 변혁적 리더십이 부하가 자신감을 가지고 도전하여 더 많은 책임을 맡아 자율을 적으로 일하게 해준다고 하였다.
이상재(2007)의 창원지역 중견 기업 D사 연구에서는 변혁적 리더십은 조직구성원들의 동기에 영향을 미쳐 조직시민행동을 촉발시키고 궁극적으로 조직의 효과성에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났다. 특히 변혁적 리더십은 조직시민행동 전체에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 나타났고, CEO의 변혁적 리더십 구성요인 중 지적자극, 개별적 배려가 조직시민행동에 직접적인 영향을 주었고, 카리스마는 부정적인 영향을 주는 것으로 나타났다.
정기섭(2007)은 대구지역 항공정비사를 대상으로 하는 연구에서 직무만족은 구성원들로부터 공정한 대우를 받고 있는지와 동기부여에 영향을 미치는 조직시민행동을 촉발시킴으로서 조직의 효과성과 목표달성에 긍정적인 영향을 주는 것으로 나타났다. 특히 직무만족이 향상됨에 따라 개인 능력과 직무수행정도가 분배공정성에 만족하고 자발적인 조직시민행동인 이타적, 양심적, 예의바른행동으로 이어졌다.
이범식(2004)의 마산, 창원, 진주 지역 17개 업체 구성원을 대상으로 하는 연구에서는 변혁적 리더십은 리더에 대한 신뢰에 영향을 미치는 것으로 나타났고, 거래적 리더십은 리더에 대한 신뢰에 영향을 미치는 것으로 나타났다. 또한 리더에 대한 신뢰, 변혁적 리더십, 조직시민행동은 상호 교환관계가 존재하며, 변혁적 리더십은 조직시민행동에 부의 영향을 주지만, 리더에 대한 신뢰는 정의 영향으로 교환관계가 성립한다는 것이다.
노걸(2014)의 중국 상하이시 상해녹지집단 직장인 연구에서는 상사의 변혁적 리더십과 상사의 거래적 리더십은 모두 부하의 조직시민행동에 영향을 미치는 것으로 나타났고, 중국 부동산 직원들의 이타심, 양심성, 예의성, 시민정신에 공통적으로 변혁적 리더의 카리스마, 지적자극, 개별적 배려요인과 거래적 리더십의 상황적 보상, 예외적 관리가 가장 중요한 영향요인으로 나타났다.
옥제영(2017)의 공공조직과 기업조직을 대상으로 한 연구에서 조직시민행동의 5가지 핵심영역 중에서 중요도와 실행도가 차이가 커 중점해야 할 영역은 시민의식 영역이었고, 중요도도 높고 실행도도 높은 영역은 배려적 행동 영역이었다. 중요도는 낮고 실행도가 높은 영역은 스포츠맨십 영역이었다.
윤영채, 임재훈(2022)의 준공공조직을 대상으로 연구에 따르면 조직공정성은 시민행동과 신뢰에 긍정적인 영향을 미치는 것으로 분석되었고, 조직시민행동에 미치는 조직공정성의 직접효과와 신뢰를 매개로 한 간접효과를 비교하면 간접효과가 더 큰 영향을 미치는 것으로 분석되었다.
따라서 변혁적 리더가 조직구성원들로 하여금 조직이나 집단의 목적과 사명을 수용하도록 의식을 고양시킬 때, 고양된 의식이 부하들의 개인적 이해관계를 초월하도록 하고, 조직시민행동을 받아들이게 하며, 변혁적 리더십이 조직구성원의 신뢰와 만족을 고취시킴으로서 자발적으로 조직시민행동을 하게 하는 선순환이 일어나게 된다. 즉, 변혁적 리더십이 서로 돕고 정해진 규칙을 지키며 자율적으로 구성원들과 협조적이고 원만한 관계를 유지하게 하는 조직시민행동을 받아들이게 한다는 것이다(이상재, 2007). 또한 조직시민행동을 위한 동기부여로는 변혁적 리더십읅 육성하고, 리더와 조직구성원간의 신뢰구축이 중요함을 알 수 있다. 변혁적 리더십과 신뢰는 조직시민행동을 설명하는데 핵심적 요소라고 할 수 있는데, 변혁적 리더의 경우에도 신뢰를 쌓지 못하면 성과를 기대하기 어렵다는 것이다(이범석, 2004).
4. 유일체제리더십 유일체제리더십에 관한 다른 연구자료를 찾을 수 없어 박후건(2008) 「유일체제 리더십」에서 발췌 요약 하였음.
1) 전체다위니즘과 리더십
리더십은 조직을 통해 발휘되기 때문에 조직과 리더십을 따로 떼어놓고 리더십을 연구하는 것은 불가능하다. 리더십을 이해하기 위해 조직에 대한 이해가 선행되어야 하는 것은 인간이 사회적 존재이기 때문이다. 조직은 단순이 인간이 모여있는 군집을 말하는 것이 아니라 목적의식적으로 집단을 이루는 것을 조직이라고 한다. 인간은 개인으로서 어떠한 일도 이루기 어렵고, 또 집단간의 경쟁 속에서 살아가기 때문에 조직을 이룰 수 밖에 없다. 조직에 대한 새로운 이해는 진화론을 새롭게 해석하는 토대가 되었는데, 이를 전체다위니즘이라고 한다. 이는 조직과 리더십을 이해하는데 유용한 이론적 배경이 되고 있다. 다윈의 자연선택이 개체를 통해서만 이루어지는 것이 아니라 집단을 통해서도 이루어진다는 것이 집단선택론이다. 생명체는 이기적이지만 집단선택론자들은 생명체의 사회성에 주목하였고, 생명체를 움직이는 힘은 이타심이라고 본 것이다. 1980년대부터 개체선택론과 집단선택론을 통합해보려는 시도가 전체다위니즘으로 나타났다. 전체다위니즘을 명명한 피터코닝은 ’시너지‘에 주목하였다. 그는 개체간의 협력적인 효과에서 비롯되는 시너지가 복잡성을 띤 진화를 결정짓는 요인이라고 주장한다. 즉 진화는 자연선택의 결과가 아니라 시너지 선택의 결과이다. 요약하자면, 진화란 생존경쟁에서 이긴 조직의 단위로 이루어지며 조직의 경쟁력은 조직을 이루고 있는 개체들 간의 협력적 관계에서 나온다는 의미이다. 개체들 간의 협력에서 시너지가 나오는데, 이 시너지가 차별적인 자연선택을 이끄는 원인이 된다는 것이다. 개체 간의 협력이 일어지는 것은 협력 관계를 통해 나타나는 시너지적 효과에서 각자가 얻을 수 있는 보상이 생긴다는 것이다. 보상을 통한 생존과 재생산은 전체 조직의 경쟁력 향상으로 연결된다. 이때 조직은 유기적 관계이고 개체와 개체사이 전체와 부분(개체)사이의 유기적 관계에서 일어나는 상호작용속에서 상호되먹임을 이룬다. 전체다위니즘에서 제시되는 조직이해의 핵심은 세 가지이다. 첫째, 조직은 경쟁이라는 정황에서 이해되어야 한다. 개인은 생존경쟁에서 자신의 생명을 유지하고, 조직을 이루며, 조직 구성원은 공동운명첼서 공통목적을 갖는다. 둘째, 조직은 단지 사람이 모인 집단이 아니라 공동의 목적을 가진 구성원들 관계의 총화이다. 따라서 구성원들 간에 일어나는 끊임없는 상호작용과 부분과 전체간이 반복적인 상호되먹임에 의하여 겨정되는 전체론적 사고방식인 복잡계로 이해되어야 한다. 셋째, 조직의 생존은 경쟁관계에 놓여 있는 타 조직과 비교하여 그 조직이 갖고 있는 경쟁력에 의해 좌우되다. 이때 경쟁력은 이기심을 가진 구성원들이 생존을 위해서 조직 내 구성원들과 협동 및 협조 관계를 이루는 것을 말하는데, 가장 높은 단계의 경쟁력을 지도자를 구심으로 하는 구성원들의 일치단결에서 나온다는 것이다.
2) 복잡계와 리더십
조직의 경쟁력은 구성원들 간의 협력 관계에서 나오는 시너지에 기초하고 있다. 리더십은 조직구성원들 간의 상호작용 속에서 발휘되는 일치단결된 힘이 나오는 과정이다. 이때 리더의 역할은 자신이 지도하는 조직을 경쟁력 있고 탁월하게 만드는 것이다. 인간 조직은 최고의 인재를 모아도 저절로 탁월하고 경쟁력 있는 조직이 되지는 않는다. 둘이 합쳐 두 사람 이상의 효과를 낼 수도 있고, 둘이 잘 맞지 않아 따로 일할 때보다 저조할 수도 있다. 결국 리더의 역할은 조직구성원들을 하나의 일치된 힘으로 묶어 시너지 효과를 극대화하는 것이다. 자연에서는 복잡계를 설명해주는 현상과 이를 뒷받침해주는 이론에서 리더십의 형태를 발견할 수 있다. 메뚜기 떼가 초원을 휩쓸고 지나가는 현상, 물질의 상전이 현상과 같은 것이다. 상전이에서 나타나는 무질서에서 질서로 넘어가는 과정을 소산구조 및 자기조직화로 설명한다. 상전이 현상은 열역학적으로 물질의 서로 다른 상 간의 전환을 의미하는데, 임계점 근처에서 질서와 무질서가 동시에 존재하면서 소산구조로 나아갈 때 원자들이 하나의 덩어리와 같이 행동하면서 질서를 만들어내고 초유체와 같이 새로운 특질을 가진 체계로 바뀐다는 것이다. 조직의 경우 구성원들이 일정한 체계없이 또는 통일되어 있지 않은 다수의 체계 속에서 질서가 있는 상태로 넘어갈 때 ’멱 법칙‘에 따라 구성원들이 어느 특정한(유일한) 체제로 통합 단결되는 것이다. 이러한 리더십의 양태가 유일체계 리더십이다. 유일체제는 독재와 다르게 리더와 구성원 간의 유기적인 관계에 바탕하고 있다. 조직 안에서 리더와 구성원은 하나의 유기체이며, 리더와 구성원의 양방향 커뮤니케이션과 상호작용 속에서 반복적인 상호되먹임을 바탕으로 유지·진화·발전 한다. 하지만 인간 집단은 환경 변화에 따라 자기조직화가 저절로 이루어지지 않기 때문에 리더가 필요하다는 것이다.
3) 유일체제리더십과 리더의 역할
인간은 자기조직화가 저절로 이루어지지 않기 때문에 인간집단에게는 리더십이 필요하다. 한 조직이 경쟁에서 살아남기 위해서는 월등한 경쟁력을 가지고 있어야 하는데, 경쟁력의 척도는 조직의 ‘일치단결’ 정도에 따라 결정된다는 것이다. 리더의 역할은 조직 내에서 일치단결을 만들어내는 것이며, 일치단결을 만드는 과정이 곧 유일체제리더십을 세우는 것이다. 상전이 현상에서 관찰되는 멱 법칙은 지도자를 정점으로 유기적으로 연결되어 일치단결을 이루는 유일체제 리더십의 양태를 잘 설명해준다(박후건, 2008). 박후건(2008)에 따르면 “GE의 책 윌치, 삼성의 이건희, 그리고 북한의 김정일은 각자 다른 배경을 갖고 있으며 성격과 특징도 일치하는 점이 없으나 모두 유일체제 리더십으로 자신의 조직을 진화시켰다는 공통점”이 있다고 주장한다. 세 사람은 리더십을 리더와 구성원간의 총체적 관계로 보았다는 다는 공통점이 있었고, 구성원들이 상호 유기적으로 연결시키고 자연계에서 발견되는 프렉탈 구조화시켰으며, 그 과정을 통해 시너지가 발휘되도록 조직을 이끌었다는 것이다. 그는 유일체제 리더십이 만들어지는 과정을 3단계로 나누어 설명하는데, 리더의 역할은 조직 장악, 조직 강화 그리고 조직 재생산을 이뤄나가는 것이라고 주장한다.
① 리더의 역할 1: 조직 장악
유일체계 리더십을 만들기 위해서는 반드시 조직을 장악해야 한다. 유일체제 리더십을 이루기 위해서 첫 번째로 할 일은 바로 조직을 하나의 체제로 묶어내는 체계를 확립하는 일이다. 조직의 비전을 다시 세우거나 비전을 새롭게 상기시켜주는 것과 같은 일이다. 리더는 비전을 선포할 뿐만 아니라 각 사업부와 현장에 비전이 전파될 수 있도록 핵심체를 만들어야 하는데, 핵심체는 조직 않에서 수 많은 부서들과 유기적인 관계를 가져야 한다. 이 핵심체는 지도자를 중심으로 하나의 유기체가 되는데 지도자는 네트워크의 허브와 같다. 네트워크 클러스터에서 허브를 중심으로 또는 매개로 모든 노드들이 하나로 묶여진 유일체제의 모습을 한 것과 마찬가지로, 핵심체는 최고지도자를 중심으로 하는 유일체제이다. 핵심체는 전체와 닮은 부분 즉, 플랙탈화를 통해 전체 조직으로 확대되고, 조직 안의 모든 구성원들은 유기적으로 연결되어 유일한 체계가 확립되는 것이다.
② 리더의 역할 2: 조직 강화
조직 강화는 확립된 유일체계에서 조직을 하나로 묶어내는 본격적인 작업이다. 조직 강화는 프렉탈화의 내용을 채우고 다지는 작업인데, 혁신운동, 군중운동, 교육훈련의 형태로 나타난다. 조직 강화 과정은 리더와 구성원 간의 거시적 기제와 미시적 기제가 총동원된 지속적이고 반복적인 상호되먹임이라고 할 수 있다. 자연계와 달리 리더의 목적의식적이고 능동적인 행위에 의하여 조직 강화가 이루어질 수 있다. 각 요소들이 독립성과 자율성을 유지하면서 전체의 부분으로 통합되어 과는 과정을 동조현상이라고 하는데, 동조현상은 전체의 질서를 만들어내지만, 전체의 질서 없이는 동조현상이 생겨나지 않는다. 리더와 구성원이 서로 능동적인 상호작용을 통해 유기적인 관계를 만들면서 일치단결을 이루는 것이 인간조직에서의 동조현상, 유일체계 리더십의 이상적인 모습이라는 것이다.
③ 리더의 역할 3: 조직 재생산
조직 리더의 세 번째 역할은 조직 재생산이다. 조직 재생산은 후계자를 만들어 내거나 선택하는 과정을 말한다. 유일체계 리더십에서 후계자는 선거라는 방법을 통해 다수결로 선출되는 것이 아니라 조직차원에서 선택된다. 유일체계를 이끄는 리더가 차기 리더를 선택하는 것은 개인적 선택이 아니라 조직의 선택이다. 조직이 유일체계가 되었다는 것은 구성원이 이루고 있는 각 조직의 의견과 뜻을 수렴하였다는 것이기 때문에 조직 전체를 위한 결정이며 전체 조직이 내리는 결정이라는 것이다. 새로운 리더는 저절로 조직을 승계할 수 없으며, 자신만의 새로운 유일체계를 만들어 내야만 한다. 새로운 유일체계를 만드는 과정은 조직 장악, 조직 강화를 반복하는 것이다. 따라서 리더는 조직 장악과 조직 강화를 통해 안정적인 소산구조를 이끌고, 교육과 훈련 프로그램을 통해 인재를 양성하고 차세대 리더를 만들어 내지만, 조직 재생산 그 자체를 대신해 줄 수는 없다. 따라서 조직 재생산에서 리더의 역할은 제한적이다.
웰치의 GE와 이건희의 삼성, 김정일의 북한 유일체제는 모두 자연적으로 만들어진 것이 아니며, 각각의 리더십에 의해 성립된 것이다. 세 사람 모두 리더십을 리더와 구성원 간의 총제적이고 총화적인 관계로 보고, 구성원들이 상호 유기적으로 연결되어 조직이 궁극적으로는 하나의 유기체로 거듭날 수 있도록 이끌었다. 이들은 조직 장악과정에서 혁신의 내용을 담고 있는 비전을 새로 선포하였으며, 이것을 선도적으로 이끌어 갈 핵심조직을 만들었다. 조직 강화 과정은 핵심조직을 전체화 시키는 프렉탈화라고 할 수 있으며 전체의 혁신운동으로 실현되었다. 교육 및 훈련 프로그램은 혁신운동을 강화시켰으며, 조직 강화가 진행되면서 혁신운동과 교육 및 훈련 프로그램은 상호되먹임 하면서 조직을 강화시켰다. 조직 재생산은 새로운 리더들이 새로운 유일체제 리더십을 만들어 낼 수 있어야 성공할 수 있다.
IV. 결론
리더십 이론은 1930년대 이후 특성이론, 행위이론, 상황이론 그리고 변혁적 리더십 이론으로 발전해 왔다. Burns의 리더십 이론은 과학적 리더십 이론으로 새롭게 등장하였으며, 이후 40여년 동안 리더십 이론의 토대를 형성하였다. Burns는 리더십을 합의된 공동목표를 달성하기 위해 리더와 구성원이 서로 영향력을 행사하는 과정으로 정의하였고, 리더와 구성원간의 쌍방향 관계로 전환시켰으며, 리더십에 도덕성이라는 개념을 추가하였다. 또한 리더십을 거래적 리더십과 변혁적 리더십으로 구분하였다. 즉 변혁적 리더십은 리더와 추종자 사이의 관계에 주목하며, 리더십이 발휘되는 과정은 리더와 추종자가 동기와 목적을 공유하며 하나의 유기적인 통합체가 되어가는 과정으로 정의할 수 있다.
Burns의 리더십 이론에 깊은 영향을 받은 Bass는 변혁적 리더십 이론을 발전시켰다. 그는 Burns의 변혁적 리더십에서 리더와 추종자 간의 영향력 행사를 위해 필요한 요소인 공동목표, 신뢰, 정의, 윤리 등을 구체화하여 4가지 구성요소인 이상적 영향, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려를 이론적으로 정립하였고, 변혁적 리더십 개념을 바탕으로 변혁적 리더의 행동을 측정할 수 있는 설문지를 개발하였다. 또한 Bass는 변혁적 리더십을 CEO뿐만 아니라 부하를 이끌어야 하는 팀장, 부장 등이 실천 가능한 리더십으로 확장시켰고, Burns가 배타적인 개념으로 제시하였던 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 상호보완적인 개념으로 설정하였다.
거래적 리더십은 리더와 구성원 간의 교환관계를 기본으로 하며, 교환을 목적으로 상호관계를 유지할 때까지 지속되며, 리더는 구성원에게 원하는 보상을 제공하고 리더가 원하는 업무성과로 되돌려 받는 것이다.
변혁적 리더십은 조직에서 리더와 구성원의 관계가 상호 동기부여와 행동 이념을 더 높은 차원으로 끌어올리는 것을 의미하는데, 리더와 추종자는 서로 연관되어 있지만, 다른 목적을 가질 수 있는 독립적 개체인데, 변혁 리더십과 만나면 하나가 될 수 있다는 것이다. 리더와 추종자 사이의 관계에 주목하며, 리더십이 발휘되는 과정은 리더와 구성원이 동기와 목적을 공유하며 하나의 유기적인 통합체가 되어가는 과정으로 본다.
하지만 박후건(2009)은 많은 연구자들이 변혁적 리더십을 연구하지만, 대부분 Burns의 접근방법과는 다른 방향으로 가고 있다고 비판한다. 이들은 ‘어떻게 하면 변혁 리더가 되는가?에 초점을 맞추고 있는데, 이런 시각은 Burns가 리더와 추종자의 관계에 주목하고 양자가 새로운 하나로 거듭나는 것을 리더십으로 본 것과는 정반대라는 것이다. 이런 연구들은 변혁 리더라는 탈을 쓴 ’거래 리더십‘이며, Burns가 최종적으로 주목한 것은 “리더와 추종자가 함께 결합되어 있는 집단, 즉 조직”이었다는 것을 강조한다.
조직시민행동은 구성원들이 내 일만 잘하면 된다는 인식을 벗어나 강력한 주인의식과 사명감을 가지고 조직발전을 위해 다양한 노력을 기울이는 것을 말한다. 조직시민행동은 공식적 보상체계에서 인정되지 않으며, 역할로 정해진 행동이 아니라 역할 외에 조직에 도움되는 행동이다. 조직시민행동을 구성하는 요인은 이타적 행동, 양심적 행동, 예의바른행동, 참여적 행동 스포츠맨십 등이 있다. 변혁적 리더십을 통해 구성원들의 기대 이상 역할을 끌어내야 하는데, 기대 이상의 역할과 성과를 얻기 위해서는 리더의 영향력이 발휘되어야 하며 바로 조직시민행동과 같은 역할 행동에 주목해야 한다는 것이다.
리더십은 조직을 통해 발휘되기 때문에 조직과 리더십을 따로 떼어놓고 연구하는 것은 불가능하며, 리더십을 이해하기 위해 조직에 대한 이해가 선행되어야 한다. 개체선택론과 집단선택론을 통합해보려는 시도가 전체다위니즘으로 나타났고, 개체 간의 협력적 효과에서 시너지가 만들어진다. 이때 리더의 역할은 조직구성원들을 하나의 일치된 힘으로 묶어 시너지 효과를 극대화하는 것이다. 조직 구성원들이 일정한 체계없이 또는 통일되어 있지 않은 다수의 체계 속에서 질서가 있는 상태로 넘어갈 때 ’멱 법칙‘에 따라 구성원들이 어느 특정한(유일한) 체제로 통합 단결되는데 이것이 유일체제이다. 리더의 역할은 조직 내에서 일치단결을 만들어내는 것이며, 일치단결을 만드는 과정이 곧 유일체제리더십을 세우는 과정이다. 변혁적 리더는 조직 장악, 조직 강화, 조직 재생산의 과정을 거치는데, 조직 장악과정에서는 혁신의 내용을 담고 있는 비전을 새로 선포하였으며, 이것을 선도적으로 이끌어 갈 핵심조직을 만들었다. 조직 강화 과정은 핵심조직을 전체화 시키는 프렉탈화이며, 조직 전체의 혁신운동으로 실현된다. 교육 및 훈련은 혁신운동을 강화시켰고, 조직 강화과정에 혁신운동과 교육 및 훈련 프로그램이 상호되먹임 하여 조직 강화를 이룬다. 조직 재생산은 리더가 준비하지만 결국 새로운 리더들이 새로운 유일체제를 만들어 낼 수 있어야 한다.
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